Hormus dicht. Und jetzt?

Seit Ende Februar ist die Straße von Hormus faktisch gesperrt. Durch diese Meerenge laufen rund 20 Prozent des weltweiten Ölhandels und fast das gesamte Flüssiggas aus Katar. Wer als Geschäftsführer eines produzierenden KMU denkt, das betrifft nur die Energiebranche, liegt falsch.

Es betrifft Sie. Direkt oder über zwei Ecken.

Was gerade passiert

Nach dem Militärschlag gegen den Iran Ende Februar hat Teheran die Straße von Hormus für die kommerzielle Schifffahrt geschlossen. Der Transitverkehr ist um rund 70 Prozent eingebrochen. MSC, CMA CGM und Hapag-Lloyd nehmen keine Fracht mehr in die Region an. Versicherer haben ihren Kriegsrisikoschutz gekündigt.

Die Folgen laufen bereits durch die Kette. Brent-Öl notiert über 100 Dollar pro Barrel. Spotraten für Seefracht steigen. Lufträume über Iran, Irak, Katar und den Emiraten sind geschlossen. Containerschiffe werden ums Kap der Guten Hoffnung umgeleitet. Das bedeutet 10 bis 14 Tage zusätzliche Lieferzeit pro Fahrt.

Warum die Saudi-Pipeline das Problem nicht löst

Es gibt einen Plan B. Saudi-Arabien hat die Petroline, eine 1.200 Kilometer lange Pipeline von den Ölfeldern in der Ostprovinz bis zum Hafen Yanbu am Roten Meer. Sie wurde 1982 gebaut, genau für dieses Szenario.

Saudi Aramco hat die Kapazität durch Umrüstung paralleler Gasleitungen auf 7 Millionen Barrel pro Tag gesteigert. Das klingt nach einer Lösung. Ist es nicht.

Der Flaschenhals liegt nicht in der Pipeline. Er liegt am Hafen. Die Verladekapazität in Yanbu beträgt laut aktuellen Analysen 3 bis 4,5 Millionen Barrel pro Tag. Durch Hormus flossen vor der Blockade über 20 Millionen Barrel täglich. Selbst wenn alle Bypass-Pipelines der Region unter Volllast laufen, bleibt ein Defizit von über 13 Millionen Barrel. Pro Tag.

Deshalb steht Öl über 100 Dollar. Deshalb steigen die Frachtkosten. Und deshalb betrifft das nicht nur Ölhändler, sondern jeden, der auf Vorprodukte aus globalen Lieferketten angewiesen ist.

Warum das KMU im DACH-Raum trifft

Sie beziehen vielleicht kein Öl direkt aus dem Persischen Golf. Aber Ihre Lieferkette tut es. Irgendwo.

Die deutsche Chemieindustrie meldet erste Engpässe. Es geht um Ammoniak, Phosphat, Schwefel und Helium. Das sind keine Nischenprodukte. Das sind Grundstoffe für Oberflächenbehandlung, Kunststoffverarbeitung und Metallveredelung.

Der Verband der Chemischen Industrie beschreibt die Lage klar: Viele Betriebe arbeiten im Krisenmodus. Bestehende Lagerbestände federn noch ab. Aber der Puffer hält laut Branchenprognose noch sechs bis acht Wochen.

Dazu kommen steigende Energiekosten. Europas Gasspeicher lagen Anfang März bei rund 30 Prozent. Wenn der Gaspreis von 32 auf über 90 Euro pro Megawattstunde steigt, wird das für energieintensive Fertigung zum Problem. Nicht irgendwann. In Wochen.

Wer nichts bekommt, kann nichts produzieren. Egal, was er zu zahlen bereit wäre.

Fünf Punkte, die jetzt auf den Tisch gehören

1. Lieferketten-Röntgenbild. Wo kommen Ihre Vorprodukte her? Nicht nur der Tier-1-Lieferant zählt. Fragen Sie eine Stufe tiefer: Woher bezieht Ihr Lieferant seine Rohstoffe? Welche Transportwege nutzt er? Eine einfache Tabelle reicht. Lieferant, Herkunftsland Rohstoff, Transportroute, Alternative vorhanden ja oder nein.

2. Verträge prüfen. Haben Ihre Lieferverträge Force-Majeure-Klauseln? Greifen die bei geopolitischen Ereignissen? Die WKÖ empfiehlt, Störungen sofort zu dokumentieren. Verzögerungen, Ausfälle, behördliche Maßnahmen. Das kann bei späteren Vertragsstreitigkeiten entscheidend sein.

3. Szenarien rechnen. Was passiert bei zwei Wochen Verzögerung? Was bei sechs Wochen? Was bei 30 Prozent höheren Materialkosten? Rechnen Sie es durch. In einer Tabelle. Mit echten Zahlen aus Ihrer letzten Kalkulation.

4. Lieferanten anrufen. Jetzt. Nicht wenn das Problem eskaliert. Fragen Sie nach Beständen, nach Alternativen, nach deren Einschätzung der Lage. Ein kurzer Anruf ist mehr wert als eine lange Mail in drei Wochen.

5. Sicherheitsbestände überdenken. Just-in-Time war das Optimum bei stabilen Lieferketten. Die Lieferketten sind nicht stabil. Wer kritische Materialien bezieht, sollte über höhere Puffer nachdenken. Ja, das bindet Kapital. Aber ein Produktionsstillstand kostet mehr.

Lieferketten-Risikomanagement ist Einkaufslogik

Die Nahost-Lage ist nicht das erste Lieferketten-Problem der letzten Jahre. Suezkanal-Blockade, Pandemie, Halbleitermangel, Rotes Meer. Es wird auch nicht das letzte sein.

Wer als produzierendes KMU kein strukturiertes Lieferanten-Risikomanagement hat, spielt mit Ereignissen, die inzwischen alle zwei Jahre eintreten.

Das Supply Chain Intelligence Institute Austria hat es in einer aktuellen Studie gezeigt: Ab vier Wochen Blockade schaukeln sich Verzögerungen in der globalen Lieferkette gegenseitig hoch. Verpasste Hafenfenster, Staus, verschobene Fahrpläne. Alles verstärkt sich.

Wir sind jetzt in Woche vier.

Genau hier trennt sich strategischer Einkauf von operativem Bestellwesen. Strategischer Einkauf heißt: Sie wissen, wo Ihre Risiken liegen, bevor die Krise kommt. Sie haben Alternativen qualifiziert, bevor Sie sie brauchen. Sie haben Szenarien gerechnet, bevor der Preis steigt.

Ich habe über 20 Jahre im strategischen Einkauf gearbeitet, unter anderem bei Siemens und Alstom im Maschinen- und Fahrzeugbau. Die meisten KMU haben diese Strukturen nicht. Nicht aus Dummheit. Sondern weil im Tagesgeschäft keine Zeit dafür war.

Die Zeit ist jetzt da. Weil die Realität sie erzwingt.

Was Sie diese Woche tun können

Nehmen Sie Ihre drei wichtigsten Lieferanten. Fragen Sie bei jedem: Über welche Route kommen die Vorprodukte? Die Antwort zeigt Ihnen, wo Ihr Risiko liegt.

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Werner Wonisch | 20+ Jahre strategischer Einkauf (Siemens, Alstom, Fahrzeug- und Maschinenbau). Heute zeigt er Geschäftsführern produzierender KMUs, wie Einkäufer denken und wie man auf Augenhöhe verhandelt. → wernerwonisch.at