BYD und die Zulieferkrise
Was OEM-Lieferanten jetzt über Margen, Macht und Verhandlung wissen müssen
Von Werner Wonisch
Ihr Einkäufer hat ein neues Argument. Er wird es benutzen.
„Wir prüfen gerade, was BYD für unsere Lieferkette bedeutet."
Klingt nach Information. Ist ein Preisanker.
Ab diesem Satz dreht sich das Gespräch um seine Zahl. Ich weiß das, weil ich diesen Satz selbst setze. Täglich.
Das Fundament: Was sich gerade verschiebt
BYD produziert seit April 2026 in Szeged. Chinesische Kostenstruktur, europäisches Label. Ihr OEM-Kunde hat damit einen neuen Referenzpunkt für jeden Preisvergleich.
Gleichzeitig stehen bei Volkswagen bis 2030 rund 35.000 Stellen zur Disposition. Ein Einkäufer unter Druck verhandelt anders. Er braucht Zahlen, die intern halten. Er sucht keinen Kompromiss, er sucht Absicherung.
Ausgleichszölle von bis zu 35,3 % klingen nach Schutz. BYD produziert eigene Batterien, eigene Chips, eigene Software. Der Konzern absorbiert diese Zölle. Ihr OEM-Kunde tut das nicht. Er gibt den Druck weiter.
An Sie.
Was das konkret kostet
Das Analysehaus GMT Research hat im Januar 2025 aufgedeckt: BYD zahlt Lieferanten mit elektronischen Schuldscheinen. Durchschnittliches Zahlungsziel: 275 Tage. Europäischer Branchenschnitt: 60 bis 90 Tagen.
Das ist kein Versehen. BYD finanziert seine Expansion über die Lieferkette.
Dieser Mechanismus reist mit. Wenn Ihr OEM-Kunde unter diesen Kostendruck gerät, verlängert er Zahlungsziele. Er erhöht Kostensenkungsforderungen. Er benchmarkt Ihre Preise gegen Szeged.
BYD bringt ein neues Modell in 18 bis 24 Monaten. Ihr Kunde braucht vier bis fünf Jahre. Diese Lücke bezahlen Sie mit kürzeren Projektlaufzeiten und engerem Entwicklungsbudget.
Die drei Hebel, die jetzt zählen
Ich sitze täglich auf der anderen Seite des Tisches. Diese drei Prinzipien funktionieren dort. Sie funktionieren genauso auf Ihrer Seite.
Agenda vor Preis. Wer im Jahrespreisgespräch zuerst spricht, setzt den Rahmen. Wer den Rahmen setzt, bestimmt die Wahrnehmung. Ihr Thema kommt zuerst, vor dem Referenzpreis aus Szeged.
Der Einkäufer will intern gewinnen. Sein KPI ist nicht Ihr Preis. Sein KPI ist sein internes Standing. Hat er Savings erzielt, ohne Risiko erzeugt? Wer ihm dieses Argument baut, bekommt den Deal. Zu besseren Konditionen als der günstigere Wettbewerber.
TCO macht Stückpreisvergleiche irrelevant. Wechselkosten, Risikopuffer, Liefertreue, Qualitätskosten in der Serienbetreuung. Das sind die Zahlen, mit denen der Einkäufer intern Ja sagen kann. Ohne diese Zahlen vergleicht er nur Stückpreise. Und Stückpreise gewinnen Sie gegen Szeged nicht.
Ihr nächstes Jahrespreisgespräch steht an?
DEAL-Architektur übersetzt diese drei Hebel in eine umsetzbare Methode. Das Playbook, das ich täglich auf der anderen Seite einsetze, aufgebaut für Geschäftsführer und Vertriebler produzierender KMUs.
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Werner Wonisch ist Einkäufer in produzierenden Konzernen. Er ist überzeugt, dass es bessere Deals geben muss. Deshalb baut er mit Lieferanten die Verhandlungsstrategie, die er täglich gegen sie einsetzt.
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