Die Straße von Hormus bleibt der unterschätzte Krisenfaktor

Hinweis zur Entstehung dieses Beitrags: Dieser Beitrag wurde mit Unterstützung künstlicher Intelligenz erstellt. Zahlen, Daten, Fakten und Quellen wurden nicht unabhängig geprüft. Der Text dient der Einordnung und Diskussion und stellt keine Prognose, Anlageberatung oder politische Handlungsempfehlung dar.

Eine Krise, die kaum jemand sehen will

Die Straße von Hormus ist keine gewöhnliche Schifffahrtsroute. Sie ist eine der wichtigsten Energie- und Versorgungsschlagadern der Welt. Durch diese schmale Meerenge zwischen dem Iran und Oman werden große Mengen Rohöl, Ölprodukte und Flüssigerdgas transportiert. Wird der Verkehr dort dauerhaft behindert, betrifft das deshalb nicht nur Reedereien und Energiehändler. Die Folgen reichen über Treibstoffpreise und Stromkosten bis zu Transport, Industrie, Landwirtschaft, Lebensmittelpreisen und Inflation.

Trotzdem wird über diese Gefahr im Alltag erstaunlich wenig gesprochen. Das liegt möglicherweise daran, dass die ersten Auswirkungen durch Reserven, alternative Lieferwege, staatliche Maßnahmen und sinkende Nachfrage teilweise abgefedert werden können. Doch solche Puffer sind nicht unbegrenzt.

Nicht vollständig geschlossen, aber massiv gestört

Nach den derzeit verfügbaren Berichten ist die Meerenge nicht vollständig ohne Schiffsverkehr. Einzelne Schiffe passieren sie weiterhin. Der normale internationale Handelsverkehr ist jedoch massiv eingeschränkt, unregelmäßig und mit erheblich höheren Sicherheits- und Versicherungskosten verbunden.

Für Unternehmen ist genau das entscheidend. Lieferketten benötigen planbare, wiederholbare und wirtschaftlich kalkulierbare Transporte. Eine Route, die nur sporadisch, unter militärischer Begleitung oder mit hohen Ausfallrisiken genutzt werden kann, ist für viele Lieferketten praktisch keine verlässliche Route mehr.

Warum Hormus so wichtig ist

Die Straße von Hormus verbindet den Persischen Golf mit dem Golf von Oman und dem Arabischen Meer. Sie ist damit der zentrale Seeweg für Energieexporte aus mehreren Golfstaaten.

Betroffen sein können insbesondere:

- Rohöl aus Saudi-Arabien, dem Irak, Kuwait und den Vereinigten Arabischen Emiraten

- Ölprodukte wie Diesel, Kerosin und Naphtha

- Flüssigerdgas, insbesondere aus Katar

- Petrochemische Rohstoffe

- unmittelbar auch Düngemittel und andere industrielle Vorprodukte. Ein Teil der Mengen kann über Pipelines oder alternative Häfen umgeleitet werden. Diese Ausweichmöglichkeiten reichen jedoch nicht aus, um den gesamten normalen Transit durch Hormus zu ersetzen. Das bedeutet:

Selbst wenn nicht jeder Transport vollständig ausfällt, kann bereits eine deutlich geringere Verfügbarkeit die Preise weltweit beeinflussen.

Drei mögliche Zeitverläufe

Die folgenden Szenarien sind keine Vorhersagen. Sie zeigen lediglich, wie sich die Auswirkungen bei einer länger andauernden Störung verstärken könnten.

Szenario 1: Einschränkung bis September 2026

Bei einer relativ kurzfristigen Störung wären vor allem die Energiemärkte betroffen.

Mögliche Folgen:

- höhere Preise für Rohöl, Diesel und Kerosin

- steigende Risiko- und Versicherungsaufschläge für Transporte

- höhere Kosten für Luftfahrt, Straßengüterverkehr und Schifffahrt

- zusätzlicher Inflationsdruck

- Belastungen für energieintensive Industrien

- vorsichtigere Investitionsentscheidungen. Die Weltwirtschaft könnte in diesem Szenario noch teilweise durch strategische Reserven, alternative Lieferquellen und eine kurzfristige Anpassung der Nachfrage stabilisiert werden. Der Schaden wäre allerdings nicht folgenlos. Viele Unternehmen würden ihre Lagerbestände erhöhen, Lieferanten wechseln oder Produktionspläne anpassen. Das bindet Kapital und senkt die Effizienz.

Szenario 2: Einschränkung bis Dezember 2026

Dauert die Störung bis zum Jahresende an, verändert sich die Lage grundlegend. Dann geht es nicht mehr nur um höhere Preise. Es geht zunehmend um Verfügbarkeit und Priorisierung. Mögliche Entwicklungen: - stärkere Nachfrage nach alternativen Öllieferungen

- Engpässe bei bestimmten Raffinerieprodukten

- höhere LNG-Preise und intensiver Wettbewerb um freie Ladungen

- Belastungen für europäische und asiatische Energieimporteure

- steigende Produktionskosten in der Chemie-, Metall-, Glas- und Baustoffindustrie

- höhere Kosten für Düngemittel und Lebensmittel

- sinkende Kaufkraft der privaten Haushalte

- zunehmende Gefahr einer Stagflation.

Unternehmen könnten gezwungen sein, Aufträge zu priorisieren, Produktion zu verschieben oder energieintensive Prozesse vorübergehend zu reduzieren. Für Europa wäre die Kombination aus schwachem Wachstum, hoher Inflation und steigenden Finanzierungskosten besonders problematisch.

Szenario 3: Einschränkung bis zum ersten Quartal 2027

Eine Störung bis Anfang 2027 wäre ein struktureller Schock. Bis dahin könnten die kurzfristigen Puffer deutlich geschwächt sein. Strategische Reserven wären teilweise aufgebraucht, alternative Transportwege überlastet und Lagerbestände vieler Unternehmen reduziert. Mögliche Folgen: - länger anhaltend hohe Energiepreise

- dauerhafte Änderungen bei Beschaffungs- und Transportwegen

- Produktionsunterbrechungen bei besonders abhängigen Unternehmen

- größere Schwierigkeiten bei der Versorgung mit petrochemischen Vorprodukten

- stärkere Belastungen für Landwirtschaft und Lebensmittelindustrie

- zunehmende Insolvenzen in besonders exponierten Branchen

- höhere Volatilität an den Finanzmärkten

- politische Spannungen zwischen Energieexporteuren und Importländern.

Das wäre kein kurzfristiger Preisschock mehr. Es wäre eine Krise, die Investitionen, Geschäftsmodelle und Lieferketten dauerhaft verändern könnte.

Was häufig missverstanden wird

Ein Ausfall der Hormus-Mengen bedeutet nicht automatisch, dass sofort überall der Treibstoff ausgeht. Die Märkte reagieren auf mehrere Ebenen: 1. Physische Versorgung: Wie viel Öl und Gas steht tatsächlich zur Verfügung? 2. Logistik: Können Schiffe, Pipelines, Häfen und Raffinerien genutzt werden? 3. Lagerbestände: Wie lange reichen strategische und kommerzielle Reserven? 4. Preise: Wie stark steigen die Kosten, um knappe Mengen anzuziehen? 5. Nachfrage: Wie schnell reduzieren Unternehmen und Verbraucher ihren Verbrauch? 6. Politik: Welche Notmaßnahmen ergreifen Staaten und internationale Organisationen? Der Preis kann deshalb sehr stark steigen, obwohl die physische Versorgung zunächst noch funktioniert. Der Markt bewertet nicht nur die aktuelle Lieferung, sondern auch das Risiko der nächsten Lieferung.

Die besondere Gefahr für Unternehmen

Für produzierende Unternehmen liegt das Risiko nicht nur beim Einkauf von Energie. Ein Unternehmen kann auch dann betroffen sein, wenn es selbst kein Öl oder LNG aus dem Golf einkauft. Die Abhängigkeit kann in tieferen Lieferketten verborgen sein. Beispiele: - Ein Lieferant benötigt Erdgas für die Herstellung eines Vorprodukts

- Ein Verpackungshersteller ist von petrochemischen Rohstoffen abhängig

- Ein Spediteur gibt höhere Diesel- und Versicherungsprämien weiter

- Ein Zulieferer in Asien konkurriert um knappe LNG- oder Ölprodukte

- Ein Hersteller von Düngemitteln reduziert seine Produktion

- Ein Kunde verschiebt Investitionen wegen sinkender Nachfrage.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Kaufen wir direkt aus der Region? Sondern: Welche kritischen Produkte, Dienstleistungen und Lieferanten in unserer Wertschöpfungskette hängen indirekt von dieser Region ab?

Was der Einkauf jetzt prüfen sollte

Gerade mittelständische Industrieunternehmen sollten nicht erst auf konkrete Engpässe reagieren. Sinnvoll ist ein einfacher Hormus-Stresstest mit drei Stufen:

Stufe 1: Preissteigerung

Was passiert bei: - 25% höheren Energiekosten?

- 30% höheren Transportkosten?

- deutlich höheren Versicherungs- und Sicherheitszuschlägen?

- einer Verschlechterung der Wechselkurse?

Stufe 2: Verzögerung

Was passiert, wenn:

- Lieferzeiten sich verdoppeln?

- bestimmte Container oder Tanker mehrere Wochen verspätet eintreffen?

- ein Lieferant nur noch Teilmengen liefert?

- Mindestbestände nicht mehr rechtzeitig aufgefüllt werden können?

Stufe 3: Ausfall

Was passiert, wenn: - ein kritischer Lieferant für mehrere Monate ausfällt?

- ein alternatives Produkt nicht freigegeben ist?

- ein Vorprodukt nur noch zu stark erhöhten Preisen verfügbar ist?

- Kunden Aufträge stornieren oder verschieben? Dabei sollten Unternehmen mindestens folgende Punkte erfassen: - direkte und indirekte Energieabhängigkeiten

- Single-Source-Lieferanten

- kritische Rohstoffe und petrochemische Vorprodukte

- alternative Lieferanten und deren tatsächliche Kapazität

- Sicherheitsbestände und Wiederbeschaffungszeiten

- Preisgleitklauseln und Weitergabemöglichkeiten

- vertragliche Force-Majeure-Regelungen

- Liquiditätsbedarf bei höheren Lagerbeständen

- Priorisierung der eigenen Produktion.

Reserven sind kein Geschäftsmodell

Strategische Reserven können Zeit kaufen. Sie können aber keine dauerhafte Versorgung ersetzen. Dasselbe gilt für alternative Routen. Pipelines, Häfen und andere Seewege können einen Teil der Mengen auffangen. Sie können jedoch nicht unbegrenzt zusätzliche Kapazität bereitstellen. Je länger eine Störung dauert, desto stärker verschiebt sich die Wirkung: - Anfangs steigt vor allem der Preis

- Danach steigen Preis und Unsicherheit

- Später kommt es zu Verfügbarkeitsproblemen

- Schließlich müssen Produktion und Nachfrage angepasst werden.

Für Unternehmen bedeutet das:

Nicht nur den erwarteten Durchschnittspreis kalkulieren, auch die Möglichkeit von Verzögerungen, Teilmengen und vollständigen Ausfällen.

Was bei einer weiteren Eskalation passieren könnte

Besonders kritisch wäre nicht nur die Schließung der Meerenge, sondern eine Beschädigung von Förderanlagen, Exportterminals, Raffinerien, Pipelines oder LNG-Anlagen in der Region. Dann würde sich die Situation von einer Transportkrise zu einer kombinierten Produktions- und Transportkrise entwickeln. Die Folgen wären schwerer einzuschätzen, weil dann nicht nur ein Verkehrsweg ausfällt. Es könnten gleichzeitig:

- Produktionskapazitäten verloren gehen

- Reparaturen Monate oder länger dauern

- Versicherungen Transporte ausschließen

- Ersatzlieferanten an ihre Kapazitätsgrenzen stoßen

- wichtige Abnehmerländer um dieselben Restmengen konkurrieren. In einem solchen Szenario wären sehr hohe Energiepreise und eine globale Rezession möglich.

Und was soll Europa tun?

Politische Forderungen nach einer diplomatischen Lösung sind nachvollziehbar. Eine nachhaltige Entspannung der Lage wäre wirtschaftlich die wirksamste Maßnahme. Europa sollte jedoch nicht nur auf politische Appelle setzen, sondern parallel seine eigene Krisenfähigkeit verbessern:

- gemeinsame europäische Energie- und Rohstoffplanung

- bessere Abstimmung strategischer Reserven

- schnellere Genehmigung und Finanzierung alternativer Infrastruktur

- Ausbau von LNG-, Pipeline- und Stromverbindungen

- stärkere Transparenz bei kritischen Lieferketten

- Unterstützung für Energieeffizienz und Substitution

- koordinierte Maßnahmen gegen Spekulation und Marktmanipulation

- klare Krisenkommunikation gegenüber Unternehmen und Bevölkerung.

Europa ist nicht völlig machtlos.

Aber politische Handlungsfähigkeit besteht nicht nur aus öffentlichen Forderungen. Sie zeigt sich auch darin, Abhängigkeiten frühzeitig zu erkennen und systematisch zu reduzieren.

Die eigentliche Lehre

Die entscheidende Lehre aus der Hormus-Krise lautet nicht, dass morgen zwangsläufig die Weltwirtschaft zusammenbricht. Die Lehre lautet: Unternehmen und Staaten müssen ihre Puffer, Ausweichmöglichkeiten und Abhängigkeiten kennen, bevor eine Krise sie dazu zwingt. Wer erst bei steigenden Preisen über alternative Lieferanten, Lagerbestände, Vertragsklauseln und Produktionsprioritäten nachdenkt, ist bereits spät dran. Für den Einkauf beginnt Krisenvorsorge deshalb nicht mit Panik, sondern mit Transparenz:

- Woher kommt der tatsächliche Bedarf?

- Welche Lieferkette hängt an welcher Region?

- Wie lange reicht der Bestand?

- Welche Alternativen sind qualifiziert?

- Wer trägt das Preis- und Ausfallrisiko?

- Welche Entscheidungen müssen innerhalb von 24 Stunden getroffen werden? Die Straße von Hormus ist damit nicht nur ein geopolitisches Thema. Sie ist auch ein Stresstest für die Qualität von Beschaffung, Risikomanagement und unternehmerischer Führung. Hinweis: Dieser Beitrag wurde mit Unterstützung künstlicher Intelligenz erstellt. Zahlen, Daten, Fakten und Quellen wurden nicht unabhängig geprüft. Vor einer Veröffentlichung oder geschäftlichen Nutzung sollten sämtliche Aussagen, insbesondere aktuelle Verkehrsdaten, Mengenangaben, Preisannahmen und geopolitische Einordnungen, fachlich und anhand belastbarer Originalquellen überprüft werden.

Was Geschäftsführer jetzt prüfen sollten

Ich bin Einkäufer und gebe mein Insiderwissen weiter, direkt von der anderen Seite des Verhandlungstisches.

Für Geschäftsführer produzierender KMU bedeutet das: Ich übersetze geopolitische Entwicklungen, Energiepreisschocks und Lieferkettenrisiken in die Fragen, die im Unternehmen tatsächlich zählen:

Welche Lieferanten sind gefährdet?

Wo entstehen Kosten- und Margenrisiken?

Welche Alternativen gibt es?

Und wie lässt sich die eigene Verhandlungsposition sichern, bevor der Druck im Tagesgeschäft steigt?

Genau diese Perspektive vertiefe ich im Podcast DER Einkaufs-Insider mit konkreten Einblicken in die Mechanismen des Einkaufs, in Preisverhandlungen und in die Entscheidungen, die auf der anderen Seite des Tisches getroffen werden.

Wenn Sie nicht nur auf Krisen reagieren, sondern Ihre Position gegenüber Kunden und Lieferanten systematisch stärken wollen, hören Sie jetzt rein:

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